Александр Смоленский, генеральный директор холдинга разработчиков промышленного ПО «Экспанта», проанализировал текущее состояние проектного управления в России и выделил тренды, которые важно учитывать всем, кто имеет отношение к цифровизации производственных процессов

 

Повышение эффективности технологических процессов за счет автоматизации на основе больших данных и машинного обучения — или, как мы называем все вышеперечисленное, цифровизация, — требует глубокого погружения в предмет, то есть непосредственно в производственные цепочки. Рискну утверждать, что погружения гораздо большего, чем при внедрении различных ЭДО и CRM, которыми была занята ИТ-индустрия все нулевые и первую половину десятых годов.

 

Это, в свою очередь, заставляет ответственных специалистов все глубже разбираться в методологиях проектного управления: в условиях стремительного и часто вынужденного импортозамещения, когда сроки сжимаются, а требования к локализации растут, сегодняшний разработчик все чаще должен мыслить как профессиональный руководитель проекта.

 

Сам подход к восприятию любой деятельности как проекта для нашей страны относительно новый: он насчитывает всего несколько десятилетий. При этом проектами сегодня модно называть все: от запуска новых направлений бизнеса до внедрения конкретных ИТ-решений.

 

Если рассматривать управление проектами как самостоятельную профессию и управленческий навык, ее зрелость в России закономерно повышается, по мере накопления практического опыта. Запрос на профессиональное управление действительно высок, и вместе с ним растет культура.

 

У большинства крупных компаний, в том числе промышленных, после достижения определенного масштаба появляется проектный офис и формируется стратегия развития портфеля проектов. Как правило, она рассчитана на 5–7 лет, однако, на мой взгляд, инициативы с горизонтом в пять лет и более — это уже не столько проекты, сколько элементы стратегии. Формально строительство крупного промышленного объекта может считаться проектом, однако по сути это уже стратегическая трансформация бизнеса.

 

За последние годы мы привыкли к тому, что ситуация постоянно меняется.  Представьте себе, что в начале 2021 года компании утвердила пятилетний стратегический план, состоящий из десятков проектов в самых разных направлениях бизнеса. Можно с уверенностью сказать, что за прошедшие годы от этого плана мало что осталось, и смотреть на тот давний документ сейчас можно разве что ностальгически.

 

Тем не менее проектная деятельность никуда не делась. Однако перед нами стоят уже совсем другие задачи.  Обычно чем короче срок реализации проекта, тем больше таких проектов в портфеле. Это естественная закономерность. Но сейчас краткосрочные инициативы (до одного года) заметно преобладают. Долгосрочных проектов в последние годы стало сильно меньше, и даже крупные задачи стараются разбивать на логические фрагменты таким образом, чтобы каждый этап укладывался в календарныйй год и приносил пользу сам по себе. Цель такого разбиения очевидна — гибкость управления и желание получить бизнес-эффект как можно быстрее.

 

Одновременно с этим, за последние 3–4 года проектное управление стало заметно более жестким. Если раньше компании могли позволить себе инициативы «на развитие» с размытым экономическим эффектом, например, исследовательские проекты или эксперименты с новыми технологиями, то сегодня акцент сместился на конкретный финансовый результат.

 

Проекты должны приносить измеримую прибыль, а срок окупаемости – укладываться в 12–36 месяцев. Технико-экономическое обоснование стало главным фильтром при принятии решений, и это, пожалуй, главное изменение последних лет.

 

В международной, да и в отечественной практике проекты часто закрывают слишком поздно — компании до последнего надеются на улучшение ситуации, меняют команды и руководителей, но продолжают финансирование.

 

В России дисциплина в этом вопросе окрепла: компании стали быстрее отказываться от непрофильных или экономически неэффективных проектов, особенно если они не создают ощутимого, желательно видимого в бухгалтерской отчетности, эффекта. И все же на практике многие проекты не завершаются, а скорее трансформируются: корректируются цели, меняются ожидания, уточняется экономический эффект. Поэтому точно оценить долю действительно нецелесообразных и закрытых инициатив сложно: часть проектов не проваливается, скорее меняет конфигурацию и в итоге приносит результат в иной форме.

 

Сумеет ли проблемный проект трансформироваться? Как ни странно, это почти всегда зависит не от заказчика, а от проектной команды. Поэтому сильные руководители проектов востребованы всегда — в том числе в сложные периоды, когда бюджеты безжалостно режут. Профессиональный руководитель проектного офиса не только закроет неэффективные или ставшие неактуальными проекты, но и предложит новые ― те, что позволят сократить издержки и показать эффект даже в условиях высокой турбулентности.

 

При этом роль проектного менеджера в современной бизнес-среде довольно неопределенная: от администрирования и координации проектной команды до фактического управления свежесозданным бизнес-направлением. Ключом здесь остается то, что опытные кадровики называют “проектным мышлением”. Точно определить, что это такое, они затрудняются, но практический опыт показывает, что люди с подобным мышлением весьма востребованы в современной среде.

 

Собственно, сегодня для разработчиков промышленного ПО также важно разбираться в проектном управлении как предмете: это уже не приятная опция, а довольно жесткое требование рынка. Тот, кто владеет этой группой навыков, превращается в ценного партнёра бизнеса, способного не только «разработать функционал», но и обеспечить его применение для получения обещанных (ожидаемых) эффектов. Можно сказать, что будущее цифровизации российской промышленности — за теми, кто научится сочетать техническую экспертизу с прагматизмом проектного управления.

19 марта 2026